Très présent dans les organisations hiérarchiques, le syndrome de Peter désigne la tendance à promouvoir les individus jusqu’à leur niveau d’incompétence. Un phénomène aux conséquences souvent sous-estimées sur la performance des entreprises et la santé organisationnelle.
Dans le monde du travail, la promotion est traditionnellement perçue comme une récompense méritée, une reconnaissance des compétences et de la loyauté. Pourtant, cette logique peut parfois se retourner contre l’organisation elle-même. C’est ce que met en lumière le syndrome de Peter, un concept managérial popularisé par Laurence J. Peter dans les années 1960.
Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ». Autrement dit, un bon commercial peut devenir un médiocre chef d’équipe, ou un excellent technicien, un piètre manager. Cette promotion automatique basée sur la performance technique néglige un aspect crucial : les compétences requises pour exceller à un poste ne sont pas nécessairement celles nécessaires pour réussir au niveau hiérarchique supérieur.
Des effets pervers sur la performance
Ce syndrome n’est pas qu’une théorie : dans de nombreuses entreprises, il se manifeste par une baisse de performance, une démotivation des équipes ou une dégradation du climat interne. Le manager promu au-delà de ses compétences se retrouve à naviguer à vue, incapable de piloter efficacement ses équipes ou de prendre des décisions stratégiques.
Les conséquences sont multiples : perte de productivité, tensions au sein des équipes, turn-over accru et blocage de la chaîne hiérarchique. L’organisation perd ainsi doublement : elle place un talent à un poste inadéquat tout en privant l’équipe précédente d’un élément performant.
Diagnostiquer et prévenir le syndrome de Peter
Pour éviter ces écueils, les entreprises doivent repenser leurs critères de promotion. Il ne s’agit plus seulement de récompenser la performance individuelle, mais d’évaluer la capacité à assumer de nouvelles responsabilités. L’excellence technique ne garantit pas l’aptitude au management, qui requiert des compétences spécifiques : leadership, communication, gestion des conflits et vision stratégique.
Plusieurs pistes permettent de prévenir ce syndrome. L’évaluation à 360° intègre les retours des pairs, subordonnés et managers dans les décisions de promotion. Les tests de compétences managériales vérifient l’aptitude à diriger avant d’attribuer un rôle de leadership. Le coaching et la formation accompagnent les promus pour développer leurs soft skills et leurs capacités stratégiques.
Certaines entreprises innovent en créant des parcours de carrière parallèles, permettant aux experts techniques de progresser sans nécessairement accéder à des fonctions managériales. Cette approche reconnaît que l’épanouissement professionnel ne passe pas obligatoirement par la hiérarchie.
Le syndrome de Peter rappelle une vérité fondamentale : promouvoir intelligemment, c’est d’abord comprendre que chaque niveau hiérarchique exige des compétences distinctes. Une réflexion essentielle pour construire des organisations performantes et durables.
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